受新冠肺炎疫情和高鐵聯網成片等多重不利因素影響，傳統客運業務萎縮嚴重，汽車公司把抓好國企改革“三年行動”做為推動發展模式、加快產業轉型的關鍵契機，直面制約企業高質量發展的深層次問題，刀刃向內破除體制機制障礙，堅持統籌謀劃、市場導向、多元布局，不斷激發企業內生發展活力。
一、聚焦體制機制改革，助力企業輕裝上陣
道路客運發展舉步維艱，產業轉型升級任重道遠。面對現實困境，汽車公司痛定思痛，堅持以市場為導向、以問題為突破口，找準目標、理清思路，高起點謀劃、高標準定位，確立了以“四主兩輔”為業務布局的“十四五”戰略規劃，通過精耕客運主業、做大物流產業、做強糧食貿易、做活資本資產推動主業品質化升級，以做優旅游文創、做實汽車服務實現輔業市場化創新。
為轉變經營理念，構建現代企業治理體系，汽車公司以壯士斷腕、破釜沉舟的勇氣和決心，聚力破解管理體制運轉不順、經營機制流轉不活等制約發展的根本問題。通過縮編總部管理機構，精準定位，將服務新興產業融入機關日常工作，建立了精干、高效、順暢的管理服務機構。深化事業部制扁平化改革，敢于動真碰硬，壓縮權屬單位職能部門一半以上，減少管理人員百余名，實現瘦身健體、輕裝上陣。
全面啟動體制機制改革
二、聚焦產業多元布局，凝聚轉型發展合力
抓發展必須抓項目，抓項目就是抓發展。汽車公司堅持在優化調整客運結構、做精特色客運業務的基礎上，狠抓項目攻堅，強化市場拓展，打響了突出重圍、浴火重生的攻堅戰。
精耕客運主業。公司瞄準高鐵盲區，掌握群眾出行需求，根據市場調節票價，通過車輛“大改小”、調整運行模式、優化運力結構、靈活配置站點、擴大聯程聯運等方式，打好客運發展“組合拳”。立足“連汽暢行”定制品牌，推進定制客運增量發展，瞄準150公里范圍內城際快線，開展高品質城際快線運輸，充分發揮高鐵無法具備的道路客運定制服務優勢。
拓展物流運輸。公司先后投入31臺新能源城市物流車、5臺冷鏈物流車，通過市場開拓，多點布局，全力搶抓本地物流運輸市場，形成以連云港市區為中心，向各縣區輻射的物流產業鏈，穩定開展順豐業務、家電配送業務、學生餐配送業務、郵政快遞業務等。同時深化與大型物流供應鏈企業合作，開展省內外冷鏈專線運輸，逐步形成冷鏈城際輸送、市內配送相銜接的服務優勢。
做強糧食貿易。公司先后分兩期建成了占地113畝，倉容8.5萬噸的9棟高大平房倉“數字糧庫”。在立足糧食倉儲的基礎上，穩步開展了糧食貿易、糧食烘干及代收代儲業務。通過三年孵化，實現了從年利潤200萬到1000萬元的跨越，發展勢頭喜人。目前公司正積極謀劃推進和茂三期項目，搭建儲運加工平臺，開展糧食深加工、成品糧銷售業務，形成產加銷、貿工農一體化經營格局。
做特危化運輸產業。公司瞄準危化品運輸市場區位優勢，通過集團內部資源調整，控股專業危化品運輸公司，全力搶抓危化品運輸市場份額。通過積極拓展徐圩石化產業基地以及周邊港區化工產品運輸業務，不斷壯大危化品運輸業務規模，為打造區域性危化品物流服務企業，實現業務量及效益穩步提升打下了堅實基礎。
定制客運
城市物流配送
糧食倉儲貿易
危化品運輸
面對企業主營業務萎縮，人員冗余，汽車公司堅持不甩包袱，始終圍繞職工切身利益進行改革，通過出臺工資增長方案、全員營銷方案等，讓職工主動參與，融入改革，支持改革。通過精準建立全員營銷考核體系，建立完善的營銷激勵方案，充分調動全體干部職工參與公司經營管理的積極性和自覺性，圍繞公司客運包車、運游產品、物流業務、糧食貿易等板塊，闖市場、創效益、比貢獻，讓職工實實在在享受改革成果，構建企業與職工的命運共同體。
堅持市場導向，不斷創新企業經營管理模式，轉變經營管理機制，通過先期試點和逐步推廣，打破權屬單位原有經營管理和績效考核機制，全面激發企業經營活力，為構建公司新發展格局提供內生動力。
通過科學劃分經營版塊，合理設置經營業績目標，市場化進行項目經理人選聘，建立以契約管理為核心的權責體系，以末位淘汰為核心的考核體系，打破干部終身制，形成干部“能上能下”，職工“能進能出”，績效“能高能低”的科學管理體系，全面提高了領導干部、項目經理人市場意識和競爭意識，有效激發了干部職工干事創業激情，實現各業務板塊自主經營全面提升，助推企業轉型跑出了改革“加速度”。
旅游版塊實行項目運作
全面開展項目認領，契約化管理
撥開云霧見天日，汽車公司將繼續堅持深化國有企業改革，堅定發展信心，主動出擊開拓市場，迎難而上加快轉型，力爭早日走出洼地，實現可持續發展。